Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

• Название: Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
• Автор: Майкл Хаммер
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2006
• ISBN: 978-5-902862-54-3

Эта книга не случайно входит в качестве обязательной литературы в курсы по менеджменту всех ведущих бизнес-школ мира. Авторы очень просто рассказали о сложных процессах изменений; именно они впервые ввели понятие реинжиниринга в бизнес-лексикон в начале 90-х. С тех пор концепция реинжиниринга испытывала взлеты и падения. С началом эпохи глобализации и коммерческого использования Интернета идеи реинжиниринга вновь востребованы наиболее успешными российскими и международными компаниями.

Книга будет интересна всем тем, кто занимается преобразованиями, будь то огромная корпорация или небольшой бизнес, выросший из торговой палатки.

---

Откуда берутся аутсайдеры? Они по определению находятся вне процесса и часто приходят со стороны, особенно в компанию, которая раньше никогда не занималась реинжинирингом. Аутсайдеры должны быть хорошими слушателями, иметь отличные навыки общения, уметь видеть ситуацию в целом и быстро обучаться, так как им придется в спешке многое узнавать о каждом процессе, с которым они будут работать. Им нужна изобретательность и способность представить концепцию и добиться ее осуществления.

Возможно, многие кандидаты на позиции аутсайдеров уже работают в самой компании. Их нужно искать в конструкторско-технических подразделениях, отделах информационных систем и маркетинга, где обычно собираются люди, ориентированные на процесс и имеющие склонность к новаторству. Компании, у которых нет подходящих аутсайдеров, могут привлечь их извне; обычно для этого дается задание консалтинговым фирмам, разбирающимся в реинжиниринге. Такие консультанты приносят с собой опыт, которого у компаний может не оказаться.

Сколько аутсайдеров нужно команде по реинжинирингу? Некоторые разногласия принесут большую пользу. Правильное соотношение — приблизительно два-три инсайдера на каждого аутсайдера.

Нельзя сказать, что инсайдеры и аутсайдеры уживаются легко; не ожидайте, что они будут любезно уговаривать друг друга. Скорее всего, собрания команды будут похожи на заседания российского парламента, и это нормально. Если в команде в ходе реинжиниринга нет разногласий и конфликтов, это обычно означает отсутствие продуктивной работы, но если они есть, они должны быть направлены на общую цель. Как сказал шотландский философ Дэвид Юм, «истина появляется благодаря разногласиям между друзьями». Для нас друзья — это люди, которые испытывают взаимное уважение и заботятся друг о друге. Участники команд должны быть друзьями, которые стремятся к одной цели: улучшить выполнение своего процесса. Они не должны бороться за сферы влияния или преследовать яичные цели.

Команды по реинжинирингу должны в значительной степени заниматься самоуправлением. Руководитель процесса — их клиент, а не начальник; а система, которая измеряет эффективность команды и вознаграждает за нее, должна в качестве главного критерия использовать продвижение команды к цели. Более того, эффективность команды должна быть самым важным критерием достижений ее отдельных участников.

Чтобы команда смогла функционировать, ее участники должны работать в одном месте, а это не так просто, как может показаться. Реинжиниринг не пойдет, если члены команд будут работать в отдельных кабинетах. Составляя планы офисов, большинство компаний не учитывает необходимость совместной работы и поэтому делает множество отдельных кабинетов для одного или нескольких человек и конференц-залы для встреч. Но при этом возникает нехватка больших помещений для совместной продолжительной работы команд. Это может оказаться серьезным препятствием в работе команды по реинжинирингу, поэтому одна из обязанностей лидера — найти или получить подходящее рабочее помещение для команды.

Реинжиниринг включает изобретения и открытия, творчество и синтез. Команда должна уметь работать с неоднозначными явлениями, понимать неизбежность ошибок и учиться на них.

Обычные организации применяют к решению проблем аналитический подход, ориентированный на детали: для них важно найти правильный ответ с первой попытки. Они лелеют модель решения проблем, которую мы называем «бесконечное планирование, безупречное воплощение»: после длительного периода анализа разрабатывается настолько совершенный план, что его, по идее, может выполнить кто угодно. В противоположность этому подходу реинжиниринг требует от команды постоянно учиться при изобретении нового способа выполнения работы. Для этого придется отойти от традиционного стиля решения проблем, что для некоторых будет непросто.

У команды по реинжинирингу нет официального начальника. Как правило, есть капитан; иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Капитан — не король, а лишь «первый среди равных», как Джордж Вашингтон. Он может быть как инсайдером, так и аутсайдером. Капитан служит посредником и «квартирмейстером» команды и обеспечивает ей нужные условия для выполнения работы; он может составлять повестки для встреч команды, помогать команде придерживаться их, а также улаживать возникающие конфликты. Вероятно, ему также придется заниматься административными вопросами, например, составлять графики встреч и планировать отпуска. Но его главная роль — работать в команде подобно всем остальным участникам.

Нам часто задают три вопроса о команде по реинжинирингу: «Сколько? Как долго? Что дальше?»

Вопрос «Сколько?» означает: какую часть времени участники команд должны посвящать усилиям по реинжинирингу? Мы строго подходим к этому: здесь частичная занятость не сработает. Каждый член команды — будь то инсайдер или аутсайдер — должен посвящать реинжинирингу как минимум 75 % своего времени, иначе будет крайне сложно чего-то добиться, а работа затянется и все усилия могут сойти на нет. Мы настоятельно рекомендуем организациям назначать в команды сотрудников, которые будут посвящать реинжинирингу 100 % своего времени. Это не только поможет им достичь поставленных целей, но и убедительно продемонстрирует компании, что руководство принимает реинжиниринг всерьез.

Работа в команде по реинжинирингу — это задание не на три месяца. Как минимум она должна продолжаться при внедрении обновленного процесса (на что обычно уходит год), но предпочтительно — до полного завершения реинжиниринга. Приходя в команду, инсайдеры, по сути, должны оставить свои текущие задания и прежние подразделения. Участникам команды нужно порвать со старыми связями, чтобы сохранять верность процессу, реинжинирингу и команде. Их цель — представлять коллективные интересы компании, а не ограниченные интересы своих прежних отделов. Этого можно добиться, если инсайдеры будут знать, что после реинжиниринга они не вернутся на прежние должности, а войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного процесса. Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы.

Пока что мы рассмотрели так называемое ядро команды — группу, которая непосредственно осуществляет реинжиниринг. Это ядро обычно дополняется внешним кругом сотрудников, участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости. Они выполняют более узкие и специализированные задачи; например, в этом внешнем кругу часто представлены клиенты процесса и поставщики, напрямую, без помех сообщающие свои взгляды и проблемы. Специалисты, имеющие опыт в определенных функциональных областях (ИТ, управление персоналом или PR), часто тоже включаются во внешний круг. Они располагают нужной для команды информацией, и их могут назначать для выполнения определенных задач — например, при необходимости создать информационную систему для поддержки нового процесса или разработать план коммуникации, чтобы объяснить новый процесс остальным сотрудникам компании. Эти люди обычно привлекаются на временной основе.

В дополнение к лидеру и команде реинжинирингом в компании обычно также занимаются организационный комитет и начальник штаба.

Организационный комитет

Организационный комитет — необязательный аспект структуры управления реинжинирингом. Одним компаниям он жизненно необходим, а другие работают без него. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в компании. Председателем этой группы должен быть лидер реинжиниринга.

Организационный комитет рассматривает общие вопросы, выходящие за рамки отдельных процессов и проектов реинжиниринга, — например, принимает решения о приоритетности проектов и распределении ресурсов. Руководители процессов и их команды обращаются в комитет за помощью, если сталкиваются с проблемами, которые не могут решить самостоятельно. Члены комитета рассматривают и улаживают конфликты между руководителями процессов. Организационный комитет, одновременно напоминающий верховный суд, общество взаимопомощи и палату лордов, может оказать большую помощь в успешном осуществлении широкой программы реинжиниринга.

Начальник штаба

Руководители процесса и их команды сосредоточены на своих конкретных проектах реинжиниринга. Кто же тогда активно управляет усилиями по реинжинирингу в целом, во всей организации? У лидера правильная точка зрения, но ему не хватает времени для повседневного управления реинжинирингом, поэтому ему нужна значительная поддержка со стороны персонала, которую обеспечивает начальник штаба при лидере реинжиниринга. Теоретически он должен непосредственно подчиняться лидеру но мы видели множество вариаций подчинения.