Элияху Голдратт - Критическая цепь

• Название: Критическая цепь
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-903361-02-1, 978-966-1503-02-0

Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из них по отдельности. Автор книги определил названные нежелательные явления как последствия ошибок, заложенных еще на этапе планирования. Четкая последовательность новых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах Теории Ограничений Систем (ТОС), названных технологией Критической Цепи, позволит читателям продолжительности сроков выполнение проектов. Книга написана в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы Критической Цепи среди большого коллектива компании.

Книга «Критическая цепь» написана в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы Критической Цепи среди большого коллектива компании.

«Критическая цепь» — динамичный и захватывающий бизнес-роман Эли Голдратта, оказал на управление проектами такое же влияние, как и его другие книги — на управление производством, стратегическое управление и маркетинг. Его идеи радикально изменили представления об управлении организацией и практику управления по всему миру.

---

— Критический путь, — напоминаю я классу, — определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта. Вот почему критический путь должен быть в центре внимания управляющего проектом.

Это ни у кого не вызывает вопросов. Неудивительно, учитывая их опыт с проектами.

— Если мы назовем точку начала критического пути «время 0», проект должен быть завершен в точке «время 150». Когда мы должны начать второй путь? Когда мы должны начать выбирать поставщиков оборудования?

— С этим можно не спешить, — вызывается с ответом Брайен. — Мы можем начать выбирать поставщиков в точке «время 15».

— Что? — восклицает Тед.

Я показываю ему, чтобы он успокоился, и прошу Брайена подойти к доске и нарисовать соответствующую диаграмму Гантта. Он делает это без всяких затруднений.

— Брайен выбрал «поздний старт» для выбора поставщиков. Но, как мы слышали, у Теда, очевидно, иное мнение. Тед, только давайте вместо долгой речи вы просто начертите нам свою диаграмму Гантта.

Это на какое-то мгновение лишает его равновесия, но только на секунду. Он заканчивает график и тут же начинает атаковать Брайена:

— Не знаю, что на тебя нашло, ты что, серьезно хочешь сказать, что в тех проектах, которыми ты руководишь, вы начитаете путь как можно позже? Ну, так я не удивляюсь, что твои проекты опаздывают. Если есть запас по времени — используй его! Это мой принцип.

— Понятно, Тед, — пытаюсь угомонить я его. — Будьте добры, вернитесь на свое место, чтобы все могли увидеть, что вы начертили.

— Диаграммы Гантта в отличии от графиков PERT требуют решений, — подчеркиваю я, — решений составляющего план относительно того, когда начинать. Брайен выбрал поздний старт для выбора поставщиков, а Тед — ранний старт.

— Естественно! — Тед почти кричит. — Какой смысл в дополнительном риске?

— Смысл в том, — вмешивается Фред, — чтобы отложить инвестиции до того момента, когда они действительно необходимы. Ты не согласен, что это тоже важно?

— Не уверен, — отвечает Тед, но видно, что замечание Фреда несколько поколебало его позицию.

— Это оптимизационная задача, — уверенно говорит Брайен. — Мы должны сравнить экономию от более позднего инвестирования и возможный ущерб в результате завершения проекта несколько позже, чем запланировано.

Что я отчаянно ненавижу — это оптимизационные задачи. На эту тему написано столько статей, все с математическими моделями, читать их сложно, да и долго. И, по моему опыту, практической пользы от них очень мало. Но что я могу сделать? Это оптимизационная задача.

Рут поднимает руку. Я так и знал. Сейчас мне придется показывать им уравнение и как оно решается. Скучно и бесполезно. Конечно, я не помню все расчеты на память. Вздыхая, я открываю мои записи и показываю Рут, что она может задать свой вопрос.

К моему удивлению она говорит:

— Я не думаю, что это только финансовый вопрос. Это в значительно большей мере управленческий вопрос.

— Объясните, — прошу я, не понимая, что она хочет этим сказать.

— В проектах значительно больше путей, чем в нашем примере; значительно больше входных элементов.

— Естественно.

— Если мы начнем все пути как можно раньше, не кажется ли вам, что управляющий проектом будет вынужден заниматься слишком многими вещами одновременно? По моему опыту, — продолжает она, — если я начинаю слишком много вещей одновременно, я теряю сфокусированность, а этого управляющий проектом никак не может себе позволить.

Я никогда не смотрел на этот вопрос с такой точки зрения. Чтобы выиграть время, я спрашиваю класс:

— Что вы думаете?

— Логично, — замечает Чарли. — Очень логично. Оглядываясь назад, я думаю, что Рут сейчас показала мне мою самую большую ошибку.

По выражению лиц остальных можно предположить, что они думают то же самое. Фред сохраняет невозмутимое выражение лица.

— А вы что думаете, Фред?

— Я думаю, что кроме тех случаев, когда инвестиция относительно велика, аргумент Рут значительно более важен, чем аргумент о более позднем инвестировании.

У меня уходит какое-то время, чтобы понять, что он согласен с Рут. Он развивает свою мысль:

— Если управляющий проектом потеряет сфокусированность, проект, безусловно, опоздает. По сравнению с финансовыми потерями из-за более позднего получения дохода от завершенного проекта все остальное просто незначительно.

Никто не спорит. Даже Тед.

— Отлично, Рут, — хвалю ее я. — Похоже, вы попали в десятку.

— Я еще не закончила, — не принимает она похвалу.

Я жду продолжения.

— Вы не могли бы повторить то, что вы сказали о необходимости сфокусировать внимание на критическом пути? — просит она.

Я не понимаю, к чему она клонит. Но мне не трудно повторить то, что я сказал:

— Критический путь определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта.

— Если мы начинаем в точке позднего старта, разве это утверждение не будет справедливо и для всех остальных путей? — медленно спрашивает она.

Мне нужно это обдумать.

— Если мы начинаем путь в точке его позднего старта, — начинаю я размышлять вслух, — то этот путь не имеет никакого запаса по времени. Это означает, что любое опоздание на этом пути точно так же вызовет опоздание всего проекта.

— Именно, — вмешивается Тед. — Поэтому, если мы начинаем все пути в точках их позднего старта, все становится одинаково важным, и я должен быть сфокусирован на всем сразу. От сфокусированности ничего не остается.

— Сфокусированность на всем одновременно — это то же самое, что отсутствие сфокусированности, — соглашаюсь я с ним.

— Итак, к чему мы пришли? Если управляющие проектом начинают в точке раннего старта, они теряют сфокусированность. Если они начинают в точке позднего старта, сфокусироваться вообще невозможно. Нам нужно найти механизм, правила, которые позволят управляющим проекта оставаться сфокусированными.

— Сфокусированность — это, конечно, важно, — говорит один из студентов. — Но в проекте много других вещей, не менее важных.

— Можно мне сказать? — это замечание задевает Фреда. Он встает. — В финансовом аудите мы хорошо знаем, что после того, как проект утвержден, есть только одна важная вещь. Не много, а одна. Если управляющий проектом сфокусирован, все проблемы будут решены. Если нет, мы перестаем ждать прибылей и молимся, чтобы убытки были не слишком велики.

Высказавшись, он садится.

— Есть еще комментарии?

— Да, — говорит Марк.

Я показываю ему, что он может говорить. Еще две минуты назад я боялся, что это занятие превратится в скучную лекцию по математике, а теперь класс вовлечен в оживленную дискуссию. Это очень хорошо. Именно таким и должно быть обучение. Связанным с реальной жизнью. Страстным.

Марк откашливается и начинает:

— Тем, кто не чувствует интуитивно, насколько важна сфокусированность, я хочу напомнить, что на протяжении реализации проекта Мерфи обязательно ударит, и ударит не раз. Из собственного опыта могу сказать, что если управляющий проектом не сфокусирован или не может сохранить сфокусированность, всевозможные неожиданности наверняка приведут проект к фиаско.

— Правильно, правильно! — слышу я традиционное английское выражение согласия. В группе, очевидно, есть студенты из Англии.

— Итак, что нам делать? Ранний старт не годится. Поздний старт тоже не годится.

— Возьмем средний старт, — кто-то пытается шутить.

— И все же? — спрашиваю я.

У меня ответа нет.

— Я это уже говорил, — объявляет Чарли и уточняет: — Я сказал, что нам нужен лучший способ управления проектами.

— Мы сюда за этим и пришли, — басит Марк.

Ну и яму я выкопал для себя! Сохраняя строгое лицо, я говорю:

— Может быть, можно подойти к этому вопросу с другой стороны? Должен быть хороший контрольный механизм, который будет держать нас сфокусированными.

Все молчат, потому что никто, включая меня самого, не понимает, что я только что сказал. Но молчание длится недолго.

— Что вы хотите этим сказать? — задает вопрос Рут.

«Когда понимаешь, что ты в яме, немедленно прекращай копать», — напоминаю я себе. Я открываю рот, чтобы признать, что не знаю, и не только я, но и существующее ноу-хау, когда меня спасает звонок. Не совсем звонок, а нечто еще громче. Тед.

— Ну это же очевидно! — громогласно заявляет он. — Все знают, что контрольный механизм — это механизм, измеряющий прогресс проекта. Вся проблема в том, — он поворачивается ко мне, — что к тому времени, когда отчет о прогрессе проекта указывает, что что-то идет не так, уже, как правило, слишком поздно.