Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

• Название: Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
• Автор: Джеймс О'Шиа
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-009-0

Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.

Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.

Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.

---

В отличие от Бога, в самом начале Бауэр понятия не имел, что ему хочется делать. Окончив Университет Брауна в 1925 году, Бауэр последовал совету отца и поступил в Гарвардскую школу права. Чтобы платить за обучение, работал агентом по взысканию долгов летом 1926, 1927 и 1928 годов. После окончания школы он хотел работать в престижной американской фирме Jones Day, но его оценки оказались недостаточно высокими. Поэтому он поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где отлично себя проявил (его даже выбрали редактором Harvard Business Review), и после ее окончания получил-таки работу в Jones Day. Там Бауэр приобрел важный опыт, вплотную занимаясь проблемами компаний, боровшихся с экономической депрессией. Он любил анализировать структурные проблемы бизнеса, но терпеть не мог составлять скучные юридические документы.

Бауэр вспоминал, что все это натолкнуло его на ценную идею. Он считал, что его изучение бизнеса было любительским и поверхностным, но было бы полезно применить к бизнесу профессиональные стандарты из области юридической практики. В 1932 году он познакомился с Джеймсом Маккинзи, который применял свои знания бухгалтерского дела для разработки деловых стратегий; тогда Бауэр понял, что идет по верному пути. Он перешел в консалтинговую компанию Маккинзи: «Я сел на поезд до Нью-Йорка, уже продумав программу действий и решив сделать как можно больше, чтобы помочь Джеймсу Маккинзи и компании стать такой фирмой, какую я себе представлял». Возможно, этот комментарий говорит о Бауэре больше, чем он хотел сказать.

С Маккинзи было непросто иметь дело: прекрасно находя общий язык с клиентами, он строго относился к коллегам. Он был уверен, что честолюбивым людям критика только на пользу, и не скупился на замечания. Похвалы редко звучали из его уст. Бауэр вспоминал, что это было ему по душе: ведь если человека критиковать и хвалить в равной мере, он будет вспоминать только похвалы. Но Бауэру не нравилась привязанность Маккинзи к бухгалтерской сфере. Бауэр считал, что в ситуациях, когда аудиторские компании стремятся получать доход от клиентов за консалтинг, заключен неотъемлемый конфликт интересов. В этом Бауэр оказался провидцем: такие проблемы гораздо позже возникли у консалтинговых компаний, которые были связаны с крупными аудиторскими фирмами. К 1934 году Бауэр возглавил небольшой нью-йоркский офис McKinsey и убедил Маккинзи, что там нужно оказывать только консалтинговые услуги, без аудиторских.

На тот момент в консалтинговой компании Джеймса Маккинзи дела шли не лучшим образом. После его смерти подняли голову враги, которых он нажил в Marshall Field & Co. К 1938 году McKinsey теряла деньги, ее репутация понесла урон, а партнеры жаловались. Поэтому сделка по слиянию была расторгнута и возникла новая компания, которую можно было бы назвать «Еще не McKinsey». Это было сделано на необычных условиях: нью-йоркский офис должен был работать под названием McKinsey & Co., а чикагский – McKinsey, Kearney & Co. Так было нужно, потому что партнеры были обязаны выплачивать наследникам Маккинзи 21 % всех доходов в течение нескольких лет. Такие условия действовали до 1946 года, когда партнеры в McKinsey в Нью-Йорке решили оборвать все связи с А. Т. Кирни в Чикаго. Но и здесь не обошлось без борьбы. Бауэр вспоминал, что вопрос был решен, когда он порекомендовал Кирни назвать новую фирму А. Т. Kearney & Co. и продать название McKinsey нью-йоркским партнерам.

Номинальные отношения сохранились, но с тех пор McKinsey & Co. и А. Т. Kearney & Co. превратились в конкурентов. Фирма наконец-то родилась, и Бауэр, не забывая о подготовленном еще до приезда в Нью-Йорк плане, точно знал, что с ней делать. К середине 1950-х годов McKinsey преследовала стратегию, в рамках которой применяла к консалтингу «подход высшего менеджмента»: это означало, что контракт с клиентом заключался только с одобрения и при содействии СЕО клиента. Конкуренты McKinsey считали, что это глупо и ограничит количество заказов, доступных Фирме; но Бауэр и его партнеры знали, что начать с самого верха и завести важных друзей – лучший путь к воплощению рекомендаций McKinsey на практике.

В этом проявилось одно из свойств McKinsey, которое Бауэр определил и поддерживал все годы своей работы в Фирме: нужно было, чтобы консалтинг превратился в полноценную профессию. И на это были сугубо практические причины.

Становление профессиональных ценностей

«В отличие от права и аудита в нашей области предоставляются услуги, которые, по мнению руководителей многих клиентов, их компания может и должна выполнять своими силами. И даже если клиент приглашает консультантов, они не смогут дать ему ничего ценного, не заручившись реальной поддержкой его менеджеров… мы должны давать клиенту нечто дополнительное, будь то умение решать проблемы, опыт, техническое ноу-хау, независимость или репутация. Клиенты также должны верить, что мы не внесем в организацию лишний беспорядок и что нам можно доверять», – говорил Бауэр.

Врачи и юристы уже много лет назад поняли, что единственный способ достичь желанного статуса – применять стандарты компетентности, этики, ответственности и независимости. Бауэр рассуждал, что это хороший набор идеалов, к которым стоит стремиться: ведь они придадут McKinsey блеск профессионализма и со временем окупятся сторицей.

Это было целью Бауэра с самого начала. Он неустанно к ней стремился, применяя эти стандарты ко всему – от типа клиентов, с которыми McKinsey будет соглашаться сотрудничать («крупные и престижные компании»), до типа консультантов, которых будет нанимать. Еще в ранний период своего существования Фирма отказалась от работы с универмагами и от всех заданий, из-за которых к ней мог бы пристать ненавидимый Бауэром ярлык «специалист по вопросам менеджмента». Пускай другие исследуют управление временем и оценивают должностные обязанности разных сотрудников. Фирма отказалась от рекрутинга руководителей в 1951 году, считая, что так создается неверное представление о ее объективности. Также было решено: если появятся признаки, что клиент не будет торопиться применять рекомендации McKinsey или проявлять откровенность, McKinsey не станет с ним работать.

Фирма также решила не размещать свою рекламу.

«Мы не можем гоняться за клиентами, не давая явных или косвенных обещаний о результатах. В организации, которая становится клиентом в таких обстоятельствах, сотрудники могут проявлять отношение “А покажите-ка мне, на что способны!”, потому что консультант намекал на ценные результаты… Ведущие юридические и аудиторские фирмы не гоняются за клиентами, и мы тоже», – говорил Бауэр. И это было еще одним проявлением его дальновидности. Невыполненные обещания послужили причиной ряда исков, поданных против консалтинговых компаний в наши дни. До сих пор в McKinsey придают такое значение построению отношений с руководителями клиента, что со стороны бывает трудно сказать, где заканчивается управление и начинается консалтинг. В результате клиент сам должен заключить: «Их помощь была ценной». Тогда консультантам McKinsey не приходится доказывать клиенту, что они отработали заплаченные им деньги.

Кроме того, Бауэр понимал, что McKinsey нашла лучший способ саморекламы. Первая книга Фирмы была озаглавлена «Дополнение к успешному менеджменту», и в ее основу легли обсуждения и совещания, которые привели к реорганизации Фирмы. Она являлась практически учебником по философии McKinsey; тогда ни у одной консалтинговой фирмы не было ничего подобного. В течение года McKinsey разослала клиентам, в том числе потенциальным, 2600 экземпляров книги в твердом переплете. Этот ход был, по сути, рекламным, хотя такого впечатления не возникало. В 1940 году Фирма начала проводить «учебные ужины» для текущих и потенциальных клиентов: 25–30 руководителей приглашались на ужин с лекцией при участии сотрудников фирмы и приглашенного выступающего, который говорил на деловые темы.

Консультанты Фирмы нарабатывали опыт в конкретных отраслях. Хотя партнеры Фирмы не верили, что консультировать страховые компании – перспективное дело, один из них – Дик Нойшель – попросил Бауэра дать ему возможность построить направление по работе со страховщиками. Он начал писать статьи для деловых журналов, завязывать нужные знакомства и вскоре заполучил одного крупного клиента. Сотрудничество удалось и привело к дальнейшим заказам для McKinsey в этой отрасли.

Может показаться, что все эти события очень далеки. Но формула, изобретенная Бауэром и его партнером в 1940-е, от книги до ужинов и статей в деловой прессе, прекрасно срабатывает по сей день. Фирма до сих пор не занимается активной саморекламой, но ее влияние в отрасли менеджмент-консалтинга в той или иной степени ощущается почти повсеместно. Искренняя лесть тоже играет свою роль. Опубликовать свою работу в авторитетном издании – важная цель почти для всех руководителей в консалтинговых компаниях, чтобы можно было впечатлить потенциального клиента, помахав перед ним своей статьей в Harvard Business Review.