Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

• Название: Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
• Автор: Джеймс О'Шиа
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-009-0

Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.

Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.

Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.

---

Валерио вспоминает: «Я стремился выяснить, что влечет за собой статус специализированной страховой компании, а потом – что нам делать, чтобы достичь этого статуса. Я видел ситуацию так: сейчас мы – компания общего профиля, у нас убогие финансовые результаты, плохие отношения с клиентами, плохие отношения с агентами, у которых к тому же низкий моральный дух, а на техобслуживание технологий тратятся большие средства. А теперь у нас есть цель: стать специализированной компанией, попасть в верхний квартиль, первые 25 %, достичь рентабельности капитала в 15 %, построить отличные отношения с агентами и клиентами. Пока что мы находились в диаметрально противоположной ситуации. ССП помогла нам разобраться, что делать в первую очередь».

Сближение идей

Но в подходе Gemini был еще один компонент. По словам Валерио, с начального периода анализа и разработки и во время составления ССП произошло сближение и слияние взглядов высших руководителей и рядовых сотрудников, что привело к выводу: Cigna Property & Casualty Co. должна сосредоточиться на шести инициативах. С января до декабря 1994 года Cigna занималась вопросами в этих шести сферах, включавших управление агентами, андеррайтинг, претензии, два процесса по координации вспомогательных служб и информационные технологии.

Удалось ли добиться желаемого? Ответ зависит от того, как измерять эти усилия. Благодаря решению переложить значительные обязательства по делам, связанным с асбестом и загрязнением окружающей среды, на новую дочернюю компанию – Brandywine Insurance – Cigna Pro perty & Casualty Co. улучшила свои показатели. Она перенесла в эту новую компанию достаточно своих резервов, чтобы покрыть практически все потенциальные обязательства. Это расстроило многочисленных конкурентов Cigna, а некоторые обвинили ее в создании дочерней компании, которой в итоге заинтересуется страховое управление Пенсильвании; Cigna активно отрицает это.

Несомненным результатом этого процесса стало сокращение операционных расходов Cigna Property & Ca sualty Co., а также целый ряд экономических и технологических изменений, которые в итоге должны превратить продажи страховок Cigna в более плавный и прибыльный процесс. Например, в середине 1995 года Айсом смог отчитаться, что от убыточности удалось перейти к доходности в размере около $25 млн. Важный показатель – объединенный коэффициент, составлявший до преобразований около 135, упал до 114. Была внедрена компьютерная программа, которая шаг за шагом проводит сотрудников Cigna через процесс андеррайтинга и помогает им принимать более взвешенные решения о том, кого застраховать. Существует целый спектр услуг, направленных на независимых агентов, чтобы убедить их в более высокой ценности продуктов Cigna Property & Casualty Co. по сравнению со многими ее конкурентами.

«Мы еще не закончили. Мы многое уже сделали, но единственно верного ответа нет. Я знаю, что все говорят о проблеме изменения культуры. Думаю, мы попытались сделать нечто большее. На построение устойчивой культуры уходят годы, – отмечает Валерио. – Нужно просто изменять поведение людей, и тогда, я считаю, вы начнете постепенно изменять их точку зрения на некоторые вещи… Надеюсь, что в итоге в материнской компании наши действия оценят по достоинству».

Этот проект, несомненно, изменил поведение сотрудницы Cigna Пэт Джодри. Ее роль в сотрудничестве Gemini и Cigna подчеркивает преимущества и недостатки консалтинга. Пэт вспоминает, что однажды в начале сотрудничества из-за путаницы в рабочих графиках на встрече с ней оказались 40 консультантов, которым не терпелось взяться за работу. Это случилось в начале анализа и разработок, а сроки были весьма сжатыми. Но Джодри оказалась на высоте, и это чувство ее очень ободрило. «Название Gemini напомнило мне о сериале “Звездный путь”, – вспоминает Джодри. – До того я никогда не работала с консультантами, а тут их была целая уйма. Многие из них были недавними выпускниками, просто фонтанировали идеями и часто предлагали разные подходы. В них было столько энергии! Эти люди запросто могут встать в 6 утра и работать до 10 вечера. Я подумала: “Вот здорово!”»

Пэт Джодри прекрасно осознавала, что Cigna – неповоротливая, закоснелая компания, работающая по старинке. К тому времени Пэт пять с половиной лет руководила отделением страхования особых рисков компании в Атланте и была одной из десяти представителей Cigna в команде анализа и разработки. Она не оставила работу в Атланте, а ездила в Филадельфию для работы над проектом, возвращаясь домой по выходным, чтобы следить за происходящим в местном офисе. Как сотрудник Cigna с 1977 года она знала компанию «от и до», и молодые консультанты активно пользовались ее знаниями. Им нужно было провести сотни интервью с агентами и сотрудниками Cigna, но поручать эту задачу руководителям Cigna было нежелательно, потому что возникал риск неискренних ответов.

«Взявшись за дело, консультанты Gemini услышали все те вопросы и предложения, о которых мы говорили очень давно, и стали поднимать их перед старшими руководителями», – вспоминает Джодри. Слова консультантов звучали для руководителей весомее, чем обращения самих сотрудников Cigna. Менеджерам, которые уже давно отмахивались от предложений и советов как от жалоб и нытья недовольных сотрудников, пришлось прислушаться, когда команды Gemini предоставили результаты своих опросов.

По словам Пэт, еще одним решающим компонентом, который команды Gemini внесли в этот процесс, стал опыт. В Cigna была тенденция – рассматривать все возникающие проблемы как присущие только ей. Но консультанты Gemini смогли показать участникам команды Cigna, что практически все трудности этой компании встречаются и в других организациях и к ним применимы проверенные решения. «Сначала это вызвало потрясение, а потом – огромную досаду».

Эту проблему нетрудно понять. Менеджера пригласили поучаствовать в одном из самых увлекательных с интеллектуальной точки зрения проектов в ее жизни. Тесно сотрудничая с десятками представителей Gemini, Пэт стала одной из участниц «команды Звездного пути». Она упорно трудилась над этим процессом и многое поставила на его исход. Она заключила, что наверняка важнейший элемент плана, который представит команда по анализу и разработкам, включает понятие «лидерство и управление».

Gemini предоставляет это предложение руководству Cigna, но единственная часть, с которой клиент не согласен, – «лидерство и управление», затрагивающая все созданное командой по анализу и разработкам. «Так каждое из этих направлений лишалось крайне необходимого компонента, мы были раздосадованы, потому что ожидали, что Gemini обратится к нашему руководству еще раз и попросит оставить эти компоненты. Но, конечно, этого не произошло. Компонент “лидерство и управление” был отвергнут. Честно говоря, именно компонент лидерства отличает успешные преобразования. И это нанесло ущерб преобразованиям. Мы были раздосадованы по двум причинам – во-первых, мы успели сработаться с Gemini, добиться взаимопонимания… Сотрудничая с ними, начинаешь говорить на их языке и подходить к миру с тех же позиций, что и они. Вместо того чтобы сотрудничать друг с другом, люди в Cigna начали тесно сотрудничать с Gemini, так что разочарование было огромным».

Это воспринималось как предательство; при этом Пэт прекрасно понимала, что, несмотря на подобные чувства, любая консалтинговая компания должна быть верна тем, кто ей платит, а не сотрудникам, которые из кожи вон лезут в попытках достичь цели. «Я знаю, что Gemini способна успешно провести преобразования. Я знаю, что она в состоянии мобилизовать организацию. Но еще я знаю, что для этого нужны совместные усилия, а некоторые необходимые меры весьма болезненны и не всегда затрагивают только нижние ступени иерархии».

Но все это не настроило ее против Gemini или ее подхода: «Наверное, все консультанты одинаковы. Если бы меня попросили дать рекомендации, я бы указала на некоторых людей из Массачусетского технологического института. А Gemini входит в число организаций, о которых я высокого мнения. Считаю, это была неудача для обеих сторон. Просто в нашем случае – я имею в виду десять представителей от Cigna в общей команде – у нас всех до сих пор возникают те же самые проблемы. Это результат того, что произошло… Мы тесно сотрудничали. И поэтому чувствовали, что нас подвели».

На других уровнях возникали похожие проблемы. Но парт неры Gemini в Cigna заявили, что преобразования сыграли крайне важную роль. По словам Пола Харви, вице-президента по маркетингу в Cigna Property & Casualty Co., компания «пошла бы на дно» без помощи Gemini. «Нам еще нужно пройти долгий путь, и, наверное, мы достигли бы тогда гораздо большего в более сжатые сроки, если бы быстрее и увереннее принимали и выполняли решения. В такой обстановке нужно тщательно строить консенсус. И в этом нет ничего плохого. Просто это отнимает уйму времени и сил. А пока вы этим занимаетесь, каждый квартал биржевые аналитики спрашивают: “Почему ваша доля затрат все еще 38 %?” Что им отвечать – потому что мы работаем над консенсусом? Ребятам с Уолл-стрит на это наплевать. Они умны и помнят, что вы и в прошлом году отвечали так же», – говорит Харви.