Журнал Компьютерра - Журнал "Компьютерра" №762

• Название: Журнал "Компьютерра" №762
• Автор: Журнал Компьютерра
• Жанр: Прочая околокомпьтерная литература

- В этом номере необычайно большая тема под названием "Без попкорна" (на обложке так и написано). В ней подробно рассказывается о домашних кинотеатрах, а все статьи подготовил Евгений Козловский, так что вышло нечто вроде гигантского "Огорода". Обычный "Огород", впрочем, тоже имеется - про домашние телефоны для Skype.

- Статья Юрия Ревича "OLED-страдания", посвящённая, как можно догадаться по заголовку, технологии OLED. В конце есть неожиданный поворот: автор предполагает, что важнее скоро окажутся не OLED-дисплеи, а другие применения этой технологии.

- Михаил Ваннах в своей оружейной рубрике описывает боевой фрегат INS Talwar, который недавно потопил корабль сомалийских пиратов.

- Колонка Бёрда Киви о книге "Всеобщее достояние, или Огораживание общин разума", которую только что опубликовал один из основателей Creative Commons Джеймс Бойл. Кстати, можно скачать электронную версию книги (pdf на английском языке).

- Александр Бумагин разбирается, как в России обстоят дела с электронными билетами в кинотеатры (настоящие, а не домашний, как у Козловского) или на поезд.

- В новостях сообщается о любопытнейшем телефоне Nokia N97 с сенсорным экраном, выдвижной полнотекстовой клавиатурой и доработанной версией Symbian S60.

- Юрий Смирнов продолжает строить странные радиоуправляемые механизмы, передвигающиеся по земле, по воздуху, по воде и даже под водой (в списке не хватает только радиоуправляемого бура, который ползал бы под землёй). На этот раз он попытался сделать летающее крыло.

- Также есть "Голубятня", "Вебология", "Промзона", "Среднее звено" и статья Филиппа Казакова про сетевые накопители.

---

Сейчас я занимаюсь WiMAX. Этот быст­роразвивающийся проект мне передали в самый горячий момент, когда работы было очень много. И тем не менее всего за два месяца нам удалось повысить производительность команды сопровождения втрое! Конечно, пришлось пойти на серьезные изменения - в структуре менеджмента, в управлении проектом и т. д. Это было непросто.

Есть ли какие-нибудь секреты, как провести изменения максимально без­болезненно для людей?

- Что именно нужно изменить, понять нетрудно, а вот сделать так, чтобы коллектив не потерял целостности, чтобы количество "обиженных" было минимальным, - задача не из простых. Это настоящее искусство. Не могу сказать, что я владею им в полной мере, но стараюсь быть максимально внимательным - здесь мелочей нет. Увеличение производительности - это результат, но кто-то долго обижался, кто-то не понимал, а кто-то не понимает до сих пор. Одна из сложностей в работе руководителя - то, что не все и не всегда сразу можно объяснить команде.

Став менеджером, человек вскоре начинает смотреть на происходящее в компании под другим углом. Какое открытие стало для вас самым неожиданным?

- Сначала я был инженером, затем менеджером, но еще очень близким к технической работе. В том проекте из четырнадцати человек, который я возглавлял, я был не только лидером, но и техническим специалистом. Уже тогда я узнал о себе много нового, ведь пришлось впервые отвечать не только за себя, но и за других людей. И оказалось, что зачастую люди тебя не понимают - они думают по-другому. Себе ты мог прекрасно объяснить, что и как нужно делать. Объяснить это другим гораздо труднее. Это первая сложность, с которой сталкиваешься, - донести коллективу свою точку зрения о том, как должен делаться проект.

Когда поджимают сроки, необходимо поднять дисциплину. Резко повысить производительность можно только за счет серьезного внешнего воздействия. Я делал так. Рабочий день начинал с пятнадцатиминутной оперативки, где сотрудники рассказывали о проделанной работе. В результате мы вписались в первые сроки сдачи проекта. Когда критический участок был пройден, оперативки стали проходить раз в неделю. Люди тесно взаимодействуют друг с другом, они должны знать, кто за что отвечает. Такие собрания помогают не только укрепить дисциплину в коллективе, но и позволяют сотрудникам жить в одном режиме, в одном ритме.

От технической работы я отходил долго и мучительно, потому что она мне нравилась. Она мне и сейчас нравится. Тонкость в том, что когда ты начинаешь руководить не инженерами, а менеджерами, - прямое влияние на конечных исполнителей минимально. Такое управление на порядок сложнее. Поэтому на позиции менеджеров нужно искать людей, которые имеют схожее с твоим видение проекта или готовы быстро научиться и легко воспринять твои идеи.

Мне было проще, поскольку часть команды выросла под моим руководством, эти люди уже понимали, что от них ожидается. Разногласия и непонимание есть всегда, но в нашем случае особых проблем не было. Когда с людьми долго работаешь, у вас образуется своего рода синхронизация. Но, увы, детальный контроль за ходом проекта вам уже неподвластен.

Как вы с этим справляетесь? Подбираете нужных людей на должность линейных менеджеров?

- На мой взгляд, это единственный способ. Без высокопрофессиональной команды менеджеров решить задачу невозможно.

Какое качество самое важное для линейного менеджера? Может быть, не одно, а два-три…

- Трудный вопрос… Есть такое понятие: people management, искусство управления людьми. Это, на мой взгляд, самое сложное в работе менеджера и самое важное. Гораздо проще научить управлять проектом, рисовать графики, решать проектные задачи. Управление задачами проще, и не так сложно найти и вырастить специалистов в этом направлении. А вот найти среди них тех, кто впоследствии сможет управлять людьми, гораздо сложнее.

У вас быстрый карьерный рост. Что движет людьми в стремлении перейти на качественно новый уровень?

- В каждом конкретном случае что-то свое. Кого-то может подвигнуть стремительный рост организации. Думаю, это отчасти можно сказать и про меня. За десять лет компания выросла в десять раз, руководители требуются всегда. Вообще, я считаю, своих специалистов надо выращивать, помогать им переходить на качественно новые карьерные уровни. Лично я довольно долго отказывался от менеджерской позиции, хотя мне предлагали, и набирал техническую экспертизу. А согласился лишь тогда, когда был полностью готов.

А что значит "был полностью готов"?

- Когда начинаешь понимать, что и зачем делает твой руководитель, - это первая ступень. А вот когда приходит понимание, как оптимизировать процесс, как лучше сделать общую работу, - это вторая ступень, ты готов.

Взбираясь по служебной лестнице, нужно оставлять вместо себя людей, с которыми производительность команды "не просядет", которые могут вас полностью заменить. Как подготовить таких специалистов?

- Это долгий процесс. Сейчас у меня такой человек есть. Больше того, любой менеджер, находящийся в моем подчинении, способен меня заменить - и ничего не разрушится и не развалится. Так, нынешний заместитель вполне может исполнять мои обязанности, например, во время моего отпуска. Мы работаем с ним четыре года бок о бок и за это время в достаточной степени "синхронизировались". Разумеется, мы не всегда поступаем одинаково, но наша точка зрения на глобальные вопросы совпадает. Уходя в отпуск, я не ожидаю, что по возвращении меня что-то сильно расстроит или удивит.

Откуда такие люди появляются?

- Все познается в сравнении. Со своим заместителем я проработал долгое время, и, признаюсь, в предыдущем проекте у нас были некоторые разногласия, мне нравилось далеко не все из того, что он делает. Но вот мы начали новый проект, и я понял, что у меня был просто "приступ перфекционизма", что на самом деле этот человек - лучший руководитель из всех, с кем я когда-либо работал.

В больших коллективах не всегда все гладко - случаются раздоры, интриги. Приходилось ли вам сталкиваться с подобными явлениями? Как вы поступаете в подобных случаях?

- Такие проблемы характерны для любого коллектива - это в человеческой природе. Бороться с интриганством трудно и не всегда возможно. Но если вы работаете с другим менеджером достаточно близко, чтобы избежать интриг, надо просто быть открытым, а в сомнительных ситуациях - идти на уступки. Со временем это принесет плоды, другой человек поймет, какой стиль отношений выбран, и будет его придерживаться. Это обоюдная игра: если кто-то начинает интриговать, второй тут же начинает защищаться.

Вернемся к теме управления людьми. Как мотивировать людей, что нужно сделать, чтобы усилить мотивацию?

- С течением времени я понимаю, что про мотивацию людей знаю очень мало. Вначале кажется, что мотивировать человека просто - ему нужно дать интересную работу, высокую зарплату и хорошего начальника. И, по идее, все должно быть хорошо. Но порой выясняется, что этого недостаточно.

Зачастую люди работают и на неинтересной работе, сидят на низкой зарплате, терпят плохого начальника и при этом "вполне мотивированны". Что их мотивирует - точно сказать нельзя. Но пока я этого не выяснил, стараюсь придерживаться трех первых постулатов.

Так, у каждого есть свои представления о том, чем он мог бы заниматься. Проект достаточно большой - это дает свободу: если человеку интересен соседний проект, он вполне может туда перейти.

Или к соседнему начальнику?

- Или к соседнему начальнику (улыбается). К тому же надо стараться, чтобы не было переработок. Я не люблю переработки - человек не должен отдавать компании больше сорока часов в неделю.

Большая зарплата и интересная работа - это понятно. А что такое хороший начальник?

- Хороший начальник - понятие субъективное. С точки зрения подчиненного, это тот начальник, который ему нравится. А с точки зрения вышестоящего начальства - может быть и совсем другое.

С людьми разобрались. Как вы "мотивируетесь" сами? Что вас заставляет приходить в офис каждый день, проводить там восемь часов и делать это в течение десяти лет?

- Мотивировать себя труднее, чем других. На протяжении всего этого времени поводы для мотивации были самые разные. Сейчас моя главная мотивация - это команда, с которой я работаю. И еще - масштаб задач, которые мы решаем, он очень велик. Мы работаем над передовой технологией, то, что мы делаем, появляется на рынках по всему миру. Мы видим результаты своего труда, мы читаем о них в газетах, в Интернете. Это интересно. Но, повторюсь, моя главная мотивация - это команда.

Когда становишься менеджером, твои полномочия расширяются, растет ответственность. Отсюда переработки. Как с этим быть?