Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

• Название: От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии
• Автор: Майкл Делл
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2004
• ISBN: 5-94599-0078-6

Автор книги Майкл Делл – председатель правления и главный управляющий Dell Computer Corporation. Основанная на простой идее – поставке высококачественных компьютеров напрямую конечному потребителю, – компания Dell стала одним из лидеров мирового компьютерного рынка и объектом зависти конкурентов.

Книга Майкла Делла – не просто история создания и развития Dell Computer Corporation, это взгляд одного из лидеров мирового бизнеса на проблемы управления предприятием. Прочитав «От Dell без посредников», можно узнать мнение автора о том, почему начинающей компании лучше иметь маленький капитал, чем большой; почему сотрудники представляют большую опасность для компании, чем конкуренты; как можно использовать слабости конкурирующей компании, подчеркивая лишний раз свои достоинства, и многое другое.

Книга ориентирована на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

---

Хотя мы изо всех сил сфокусировались на прямой модели, мы по-прежнему продавали компьютеры через розничную сеть. А уж эта сфера деятельности точно нуждалась в анализе с точки зрения прибылей и убытков.

Важно заметить, что в 1994 году розничная торговля показывала 20-процентные темпы роста и была на подъеме. Но, пока наши конкуренты все глубже внедрялись в розничную сеть, я задумался: а не стоит ли нам отказаться от нее? Мы пользовались ее услугами в течение четырех лет и продавали свою продукцию через пять больших торговых сетей, включая электронные супермаркеты, такие как CompUSA и Circuit City.

Мы с Мортом пристально изучили доступные нам сведения и поняли одну вещь. Несмотря на то, что реализация компьютеров через розничную сеть осуществлялась успешно, мы не получали от этого никакой прибыли, причем были уверены, что то же самое происходит и с нашими конкурентами! Мы рассмотрели варианты увеличения прибыли за счет изменения ассортимента или снижения себестоимости товаров и все же, как ни старались, не увидели выгоды, поэтому решили применить жесткую тактику. Мы уведомили группу, занимающуюся розничной торговлей, о ее возможном закрытии, если только они не найдут способа доказать необходимость своей деятельности. Одним из предпринятых ими в последней надежде усилий было расширение торговли за пределами крупных супермаркетов и клубов вплоть до продажи компьютеров через универмаги Wal-Mart и Best Buy. Но и это не помогло.

В том же году мы решили покончить с розничной продажей спустя всего несколько месяцев после того, как с помпой объявили, что намереваемся торговать через Wal-Mart. К счастью, розничная торговля составляла лишь небольшую часть от общего объема наших продаж. Я чувствовал, что мы поступаем правильно, и более того – располагал данными, подтверждающими мое решение. Однако в глазах других я не находил одобрения. Практически все публикации на эту тему говорили, что, покинув розничную торговлю, Dell серьезно ограничит темпы своего роста. Компьютерные обозреватели утверждали, что я совершаю ошибку, и в один голос предсказывали замедление темпов роста компании. Несмотря на производимые нами организационно-структурные преобразования, даже некоторые из сотрудников в самой компании сомневались в успехе, полагая, что на потребительском рынке розничная торговля обладает неоспоримыми преимуществами перед прямыми продажами.

Главным выигрышем Dell от прекращения розничной торговли стало не улучшение финансового положения – оно было незначительным. Истинная выгода заключалась в том, что оно заставило всех наших сотрудников целиком сосредоточиться на прямой модели, и это стало мощной объединяющей силой. Прежде наши разработчики старались обеспечить и прямой, и непрямой каналы, уделяя им внимание поровну. Производственный отдел гадал: стоит ли строить фабрику для обеспечения товарами розничной сети или для прямых продаж, что подразумевало разные спецификации. Торговые агенты разбирались с претензиями, возникающими у клиентов из-за обслуживания и технической поддержки, а виноваты были мы сами, потому что пытались идти как прямыми, так и непрямыми путями одновременно.

Опыт розничной торговли, очевидно, выбил из колеи и некоторых наших сотрудников. Если раньше мы всегда поддерживали прямой контакт со всеми своими клиентами, то сейчас из-за нашей вылазки в розничную торговлю некоторые сотрудники чувствовали дистанцию и страдали без энергетической подпитки, которую давало им прямое общение с покупателями.

Вскоре после отказа от розничной торговли мы стали говорить о прямой модели в ее чистом виде, и наши сотрудники сплотились вокруг возрожденной идеи. Они были благодарны за то, что появилась ясность после выхода из розничной торговли. Мы заново осознали, что прямая модель – наша главная отличительная черта, позволяющая поставлять высококачественные системы быстро, эффективно и с высоким уровнем послепродажного обслуживания. И мы поняли, что именно она является ключом к нашему будущему как лидера компьютерной индустрии.

Мы обнаружили истину, и ее имя по-прежнему было – прямая модель.

Прямая модель, версия 1.1

Традиционно в процессе поставки товара покупателю участвовала длинная цепочка партнеров. Допустим, у вас есть предприятие, выпускающее компьютеры, которые мы обозначим как модель #4000. Дальше система такова: их отправляют дистрибьютору, который хранит их на складе и, в свою очередь, переправляет дилеру, а дилер постепенно сбывает их покупателю, используя рекламу: «Продается модель #4000. Приходите и покупайте». А если покупатель скажет: «Но я хочу модель #8000», дилер вынужден ответить: «Извините, но у меня только #4000». А тем временем предприятие продолжает выпускать эту модель и в больших количествах отправлять по тому же маршруту.

В результате получается избыток модели #4000, которая уже никому не нужна. На каком-то этапе неизбежно скапливаются такие запасы, что возникает необходимость в большом снижении цен. Розничный торговец не в состоянии продать ее по рекомендованной цене, и производитель теряет деньги на компенсации цены (общепринятая в отрасли практика компенсации дилерам за снижение цены относительно рекомендуемой).

Компании с длинными многоступенчатыми системами сбыта часто переполняют эти каналы товарами в попытке расчистить свои товарные запасы, сделанные по старым технологиям, или выйти на определенный финансовый результат. Эта опасная и неэффективная практика носит название «засорение канала». Самое ужасное, что в итоге платит за это потребитель, вынужденный покупать давно устаревшие системы.

Поскольку мы создавали компьютеры напрямую, выполняя конкретные заказы покупателей, у нас не было запасов готовой продукции, обесценивающейся с каждым днем. Поскольку мы настроили своих поставщиков на то, чтобы они поставляли нам комплектующие по мере их использования, мы смогли минимизировать и запасы исходных материалов. Снижение цен на поставляемые комплектующие сразу же сказывалось на цене конечного товара, а это радовало клиентов и давало нам дополнительное конкурентное преимущество. Кроме того, это позволяло нам быстрее, чем конкурентам, внедрять новейшие технологии.

Прямая модель полностью перевернула традиционное представление о производстве, которое требует, чтобы в наличии постоянно были запасы исходных материалов, потому что, если они закончатся, ваше предприятие просто остановится. Но, если вы не знаете, какой товар нужно будет производить в результате непредсказуемых колебаний спроса, вы рискуете оказаться обладателем огромного количества ненужных деталей. Это не та цель, к которой стоит стремиться.

Концепция, лежащая в основе прямой модели, не имеет ничего общего с накоплением запасов, она связана с наличием информации.

Качество имеющейся у вас информации обратно пропорционально количеству требуемых резервов, в данном случае – избытку товара на складе. Чем меньше у вас информации о потребностях ваших покупателей, тем большие запасы товаров вам необходимы. А если информации достаточно, то вы точно знаете, что и в каких количествах требуется вашим покупателям, и размеры запасов оказываются намного меньше.

Необходимые запасы приводят к меньшим потерям за счет снижения их стоимости. В компьютерной индустрии цены на комплектующие падают по мере того, как поставщики предлагают чипы большего быстродействия, дисководы большего объема и более скоростные модемы. Допустим, что запасы комплектующих у Dell рассчитаны на шесть дней работы. А теперь сравним это с нашим «непрямым» конкурентом, чьи запасы рассчитаны на 25 дней, и еще 30-дневные запасы уже отправились по каналу распространения. Общая разница составляет 49 дней, а за это время стоимость комплектующих упадет приблизительно на 6 %.

Помимо того, всегда существует опасность остаться с запасом ненужных деталей, если вы попадете на пик смены поколений, как случилось у нас в 1989 году с чипами памяти. Когда товар морально изжил себя, производитель вынужден волноваться о его продвижении по каналам сбыта, а также о том, не решится ли кто-то из конкурентов резко снизить цены, лишив всех прибыли. В компьютерной индустрии эти проблемы возникают постоянно, но, используя прямую модель, мы сумели практически свести риск на нет. Мы знаем, когда наши клиенты готовы к технологическим инновациям, и можем покинуть рынок до наступления этого опасного периода. Нам не требуется компенсировать свои убытки, повышая цены на другие товары.

В конечном итоге выигрывает от этого наш покупатель.

Оптимальное управление запасами начинается еще на этапе проектирования, чтобы вся цепочка поставок и сам производственный процесс были ориентированы даже не на скорость, а на то, что мы именуем темпом. Темп – это максимальное сокращение времени каждого этапа.

Темпы поставок превратились для нас в настоящую страсть. Чтобы достичь максимального темпа, необходимо проектировать товары таким образом, чтобы как можно большая часть рынка перекрывалась как можно меньшим разнообразием исходных материалов. Например, вам нет необходимости иметь девять разных дисководов, если для удовлетворения потребностей 98 % рынка достаточно всего четырех. Кроме того, мы научились принимать в расчет существующее разнообразие дешевых и дорогих комплектующих и изменили конфигурацию систем, включив в них большее разнообразие дешевых чипов и ограниченный диапазон дорогих. Стремясь к снижению числа наименований поставляемых комплектующих, мы достигли увеличения темпа, а высокий темп поставок уменьшал опасность обесценивания комплектующих и способствовал, в конечном итоге, общему росту компании.