Уильям Паундстоун - Как сдвинуть гору Фудзи

• Название: Как сдвинуть гору Фудзи
• Автор: Уильям Паундстоун
• Издательство: Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter.ru
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0094-8

Методику интервьюирования при приеме на работу в корпорацию Microsoft, основанную на решении задач и головоломок, теперь перенимают многие компании, которые хотят выявить наиболее творческих кандидатов среди просто способных. В книге «Как сдвинуть гору Фудзи?» излагается эта методика и предлагается более тридцати трудных задач и головоломок. Книга показывает, как при помощи эффективного творческого и аналитического мышления можно отыскать ответы на самые нестандартные вопросы.

Книга ориентирована прежде всего на руководителей компаний, сотрудников отделов кадров, а также людей, которые хотят подготовиться к нестандартным вопросам во время собеседования. В то же время книга будет интересна и широкой аудитории, так как она поможет любому человеку развить свой творческий и интеллектуальный потенциал.

---

Задачи-головоломки, применяемые в интервью, следует воспринимать как защиту против неудачных решений — «негативный фильтр». Это гарантия против приема на работу неподходящих людей, а не средство идентификации «гениев». Такой консервативный подход вполне оправдан, если учесть, как дорого обходятся неверные решения о приеме на работу.

Сегодня во многих компаниях решения о приеме на работу также децентрализованы, как Интернет. Интервьюирование в стиле Microsoft, когда в роли интервьюера выступают будущие коллеги кандидата, а не сотрудники отдела персонала, часто используются компаниями с «плоской» организационной структурой (похожей на «блин», а не «пирамиду»). Это возлагает большую ответственность на плечи людей, которые, вообще говоря, не являются экспертами по отбору персонала.

Оценивая тот или иной стиль интервьюирования и применяемые вопросы, вы должны сконцентрировать внимание на том, чего вы хотите добиться. «Вы приступаете к делу, практически не имея никакой информации о кандидате, — говорит Джоэл Сполски. — И вы не получите намного больше информации во время интервью, потому что ваше время ограничено».[124]

Основной вашей целью должно быть получение такой информации, которую вы сможете использовать. Поможет ли вопрос, который вы задаете, и ответы, которые вы получите, принять решение о том, стоит ли брать данного кандидата на работу? Немногие интервьюеры об этом задумываются.

Некоторые полагают, что хорошая головоломка — это непременно хороший вопрос для интервью. Это не всегда так. Вот два примера, которые использовались в интервьюировании.

Всегда ли солнце всходит на востоке?[Ответ]

У вас есть шесть спичек. Составьте из них четыре равносторонних треугольника.[Ответ]

Первый вопрос — это вопрос с подвохом. На него есть простой и умный ответ. В этом как раз и проблема. Если вы хотя бы раз услышите этот ответ, вы его будете помнить долго. Эта задача уже передавалась из уст в уста, тиражировалась в печати и в Интернете годами. Есть очень много способов, с помощью которых кандидаты на работу в компании могли узнать об этой задаче и ответе на нее. Каким образом вы можете узнать, знакома она кандидату или нет? Никак, и, конечно, это не тот случай, когда рассуждения кандидата вслух в процессе решения задачи окажутся особенно информативными.

То же относится и к задаче со спичками. Но во втором случае есть и еще одна проблема: эта задача слишком сложна, чтобы использовать ее в интервью для отбора кандидатов. Такое возражение может удивить некоторых интервьюеров как нелогичное, учитывая, что цель — отобрать очень умных людей для работы, требующей ярких технических способностей. Но ведь вы проводите не викторину для отбора людей со сверхвысоким IQ для вступления в клуб Менса. У вас просто нет времени для того, чтобы задавать любой вопрос, который поможет вам узнать о кандидате что-то стоящее. Эту задачу могут решить за приемлемое время слишком мало людей, чтобы стоило ее задавать кандидатам.

Задача со спичками основана на смене парадигмы. Когда вы придерживаетесь вполне разумного предположения о том, что нужно каким-то образом разложить спички на столе, вы можете долго анализировать различные варианты (что представляется вполне логичным и эффективным), не находя при этом решения и не исчерпав всех возможностей изначально избранной вами парадигмы. Поскольку вариантов манипуляций со спичками очень много, у вас не возникнет ощущения, что вы зашли в тупик (а именно это может заставить изменить парадигму и найти правильный ответ).

Эту задачу многие люди считают особенно удачной, потому что у нее такое простое и смелое решение. Но поскольку эта головоломка так трудна, а ответ так прост, вполне возможно, что среди «решивших» ее будет больше людей заранее узнавших и запомнивших ответ, чем тех, кто действительно догадался о нем во время интервью. А это делает данную задачу бесполезной для отбора кандидатов.

Перед тем как задать вопрос кандидату на работу, вы должны задать сами себе два вопроса:

— я действительно собираюсь принимать кандидата на работу, если он дает правильный ответ на этот вопрос?

— я действительно не стану принимать на работу кандидата, который даст плохой ответ?

Если вы не склонны ответить «да» по крайней мере на один из этих двух вопросов — нет смысла задавать данную задачу кандидатам. Она может дать вам какую-то информацию о кандидате, но эта информация не поможет вам принять решение. У вас нет времени, чтобы задавать кандидатам подобные вопросы.

В этой главе я буду говорить о том, как следует интервьюировать кандидатов на работу компаниям, работающим в инновационных отраслях. Предположим, вы интервьюируете кандидатов для ответственной работы в отрасли с сильной конкуренцией. Скорее всего вы обычный сотрудник компании, а не эксперт по подбору персонала и проводите одно из нескольких запланированных интервью с кандидатом на данную должность. Неважно, много или мало вы зададите ему вопросов, — в конечном итоге от вас требуется принять решение, нанимать или не нанимать данного кандидата. Вот несколько рекомендаций, как получить информацию, которая вам позволит принять обоснованное решение.

1. Ценность интервью на сообразительность обратно пропорциональна опыту кандидата

«Недавние выпускники университетов считают такой стиль интервьюирования „классным“, — говорит Адам Дэйвид Бэн, — это отличный инструмент для подбора таких кандидатов, поскольку кандидаты, столкнувшись с ним, говорят: „Ого, мне действительно удалось в этом интервью показать свой интеллект и заявить о себе“. Когда вы интервьюируете опытных кандидатов, то использовать головоломки труднее, да и в известном смысле несправедливо: "Итак, мы будем оценивать вас на основе того, знаете ли вы, почему крышки канализационных люков круглые, и не станем обсуждать вашу 15-летнюю работу в компании Oracle"».[125]

Microsoft не использует логические головоломки для интервьюирования топ-менеджеров. Другие компании, которые спешат использовать опыт Microsoft, часто не обращают на это внимания. Информация о карьере кандидата в данной отрасли, если он в ней уже проработал достаточное время, почти всегда важнее, чем его ответы на головоломки.

Важная цель любого метода интервьюирования — сделать так, чтобы этот метод воспринимался как справедливый. Но, как отмечает Крис Селлс: «Мнение кандидата о том, насколько „справедливыми и честными“ были вопросы интервьюера, основывается почти исключительно на том, насколько хорошо кандидат сумел на них ответить. Недавние выпускники университетов считают несправедливыми вопросы о своем профессиональном опыте просто потому, что у них такого опыта нет, а вот чудаки, похожие на меня, любят подобные вопросы».[126]

Один из главных доводов в пользу применения головоломок в интервью — это то, что многие яркие выпускники университетов, у которых практически нет опыта работы по профессии, предпочитают именно такие вопросы. Они скорее готовы продемонстрировать свои способности решать проблемы, расправляясь с головоломками (которые они в известном смысле уважают), чем отвечать на традиционные вопросы специалистов по подбору (которые они считают бессмысленными). Использование головоломок при интервьюировании таких кандидатов на работу помогает установить хорошие отношения с общественностью, это хороший «пиар». Более опытным кандидатам головоломки могут, напротив, показаться оскорбительными.

2.Составьте план интервью

Эксперты по подбору персонала часто рекомендуют проводить «структурированные интервью». Это значит, что вы подбираете стандартизованный набор вопросов и задаете их в заранее продуманном и определенном порядке. Каждому кандидату вы задаете одни и те же вопросы одним и тем же способом. Это позволяет контролировать факторы, которые могут влиять на результаты интервьюирования. Ответы кандидата проще оценить, когда вы можете сравнивать их с ответами широкого круга других кандидатов на тот же вопрос.

В реальном мире трудно всегда проводить стандартизованное интервью. Вам придется проводить интервью кандидатов на разные должности, у которых разные требования. Вы будете вынуждены использовать разные вопросы или модифицировать их, чтобы они не стали слишком хорошо известны кандидатам.

Тем не менее стоит быть последовательным, насколько это оправданно. Вы, наверное, будете задавать не только каверзные вопросы, которым посвящена эта книга. Это, наверное, будут общие вопросы о профессиональном опыте и целях кандидатов и вопросы о специальных профессиональных навыках. Когда вы проводите интервью, легко отвлечься, поэтому приготовить заранее список вопросов, которые вы собираетесь задавать, — хорошая идея.