Стюарт Крейнер - Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента

• Название: Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента
• Автор: Стюарт Крейнер
• Издательство: Издательство «Крылов»
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2004
• ISBN: 8378-0088-3

Джек Уэлч – один из наиболее успешных и противоречивых лидеров бизнеса в мире. Он возглавил General Electric, эталон американской корпорации, в 45 лет, став самым молодым из руководителей компании. Уэлч полностью трансформировал прежде консервативную компанию. Его активность оставила яркий след в истории корпоративной Америки. Бизнес General Electric был полностью преобразован: одни виды деятельности были прекращены, возникли сотни новых. Журнал Fortune назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». General Electric стала менее бюрократичной и самодовольной, превратившись в компанию с гибкой политикой и структурой, готовую ответить на любой вызов корпоративного мира. Эта экстраординарная программа изменений стала образцом для бизнеса ХХI века.

Как Уэлч это делает? Новая, переработанная книга «Бизнес путь: Джек Уэлч» не только раскрывает секреты его выдающегося успеха, но также извлекает универсальные уроки и определяет стратегии, применимые к любому бизнесу или карьере. Уничтожение бюрократии и открытое общение, инвестиции в людей и лидерство на рынке (или уход с него) – секрет феноменального успеха у вас в руках.

---

• Каждый день необычен. Каждый день – это вызов. «У кого временами не истощался запас идей? – спрашивает Уэлч. – Но если у вас никогда не появляются новые идеи, можете бросать свою работу. Каждое утро, когда мы просыпаемся, у нас возникает целая куча возможностей. Когда вы – компания стоимостью в 70 млрд долларов, вы совершаете так много ошибок, что исправлять их можно до бесконечности. Со временем количество необходимых исправлений не уменьшается, а увеличивается». Такой непоколебимый позитивизм требует, чтобы все возникающие проблемы были сразу рассортированы, обдуманы, решены. И это работает.

• Будьте в курсе дел. Руководителям приходится копать глубоко и еще глубже. Они должны быть в курсе всего, что происходит на их предприятии. Руководители должны искать проблемы, требующие решения. А затем появляются все новые и новые проблемы. По образованию Уэлч – инженер, и его никогда не оставляло желание задавать вопросы и высчитывать, что же происходит на самом деле.

• Любите свою работу. Конечно, это помогает, если вы на самом деле оцениваете то, что делаете, как действительно важное. Работа должна быть для вас значимой. Иначе почему Джек Уэлч вернулся в GE после операции на сердце или Майкл Эйснер – в Disney после сердечного приступа? Для таких руководителей финансовая мотивация – не основная. Миллионеры не слишком беспокоятся о следующем платеже. Впрочем, они и не ангелоподобные существа, которые не интересуются деньгами вообще. Они ожидают вознаграждения, но видят в перспективе более широкие возможности, чем просто прибыль.

• Возвратитесь к жизни. Однажды Уэлч сказал: «Я трачу ровно столько времени, сколько необходимо, чтобы выполнить свою работу». Он не относится к числу горящих на работе директоров, которые постоянно ссылаются на то, что работают 23 часа в день и вообще не спят. (Конечно, это не означает, что Уэлч не работает столько же, но он об этом помалкивает.) У Джека Уэлча, как ни странно, была жизнь и вне GE. Это была довольно обычная жизнь. Для такого могущественного и богатого человека она выглядит даже скучноватой. Уэлч никогда не проводил свои немногочисленные часы досуга с коллегами или периферийным персоналом. Он получал удовольствие от преодоления помех и загруженности. Вот тоже своеобразное проявление эффективности.

Учитесь и меняйтесь

Джек Уэлч не только эффективно работал; всю жизнь он развивался как личность и специалист. В его карьере отсутствует инертность среднего возраста. Он продолжал учиться, постоянно добавляя все новые знания к уже имеющемуся внушительному багажу. Он постоянно менялся, не обращая внимания на социальные стереотипы.

Давайте посмотрим, как обычно развивается наша карьера в какой-либо корпорации. Сначала мы смотрим видеоролик корпорации или посещаем вводные курсы, чтобы заложить основу того, чего от нас ожидают. Мы усваиваем корпоративные ценности и поведение. Затем мы проходим первый уровень, где нас обучают всему, что необходимо для выживания и процветания в этом бизнесе, – возможно, это продажи, или компьютерное дело, или бухгалтерия. Независимо от того, что это будет, мы усваиваем основные правила. Например, изучите маркетинг – и успех вам обеспечен. Все хорошие финансисты достигли в этом высот.

Затем, если у нас все хорошо получается, мы перемещаемся на следующий уровень, где можем начать приспосабливать кое-что из того, чему нас научили, к имеющимся условиям. Но если мы столкнемся с чем-то, чего на самом деле не знаем, лучший путь справиться с этим – это пойти и попросить кого-нибудь, кто может помочь нам расширить наши знания.

Пока идет этот процесс, развивающийся руководитель ясно отдает себе отчет в своей уязвимости. Как мы уже знаем, обучение предполагает риск, а рискуя, мы становимся уязвимыми. Люди боятся сделаться более уязвимыми, потерять лицо, упустить благоприятную возможность или просто проиграть.

В результате руководители развивают в себе то, что было определено как «иллюзия неуязвимости лидера». Избегая затруднительных вопросов, ситуаций, которые могут сделать их уязвимыми, руководители начинают верить в то, что они непобедимы. Такой руководитель, по словам Томаса Вульфа, ощущает себя «властелином вселенной».

Это, в свою очередь, поддерживает существующую формулу продвижения руководителя. Люди, достигшие вершины, – это исполнители высокого класса, не совершающие ошибок. Они всегда знают, «как надо». Часто в какой-то определенной области они разбираются лучше людей, работающих на них. Они – перфекционисты с высоким IQ, не допускающие никаких отклонений от идеального варианта развития событий. Они суеверны – они считают, что если будут делать все, что делали всегда, все будет правильно.

В дополнение к мифу о неуязвимости лидера руководители часто делают карьеру потому, что они хорошо разбираются в технологиях, а не в отношениях с людьми. Технические умения – будь это маркетинг, финансы или технология – можно измерить, и поэтому они всегда на виду. Напротив, несмотря на все усилия лучших академиков, качество управления людьми упорно не поддается измерению. И если оно не может быть измерено, оно располагает к тому, чтобы им пренебрегали или вовсе не замечали. Для глав администрации, управляющих людьми, это – источник величайшего расстройства и часто область их самой большой некомпетентности.

Следующий этап – разоблачение. Уже вскоре после выдвижения такого руководителя на пост становится ясно, что он недостаточно подготовлен для своей новой работы. Его недостатки очевидны для всех. Они могут быть несущественными, но в силу того, что эти характеристики никогда по-настоящему не проверялись на более низком уровне, они не были обнаружены до тех пор, пока не стало слишком поздно их исправить.

В данной стандартной схеме продвижения по службе удивительно то, что руководители высшего звена кажутся профессионалами до тех пор, пока это не касается отношений с людьми. Что такое стандартная карьера руководителя? В развитии карьеры большинства людей существуют три скачка. Первый опыт учит их тому, что кроме технических аспектов работы существуют и другие – в частности, человеческий фактор.

Затем, в середине своей карьеры, они сталкиваются с первым парадоксом лидерства. Ваша профессиональная квалификация становится недостаточной, потому что познания людей, работающих на вас, в этой области превышают ваши. Возникает необходимость учиться вдохновлять на труд людей, часто не желающих, чтобы вы были их руководителем. Вам также нужно научиться находить творческий подход к решению задач, разделяя стратегию и тактику и отделяя срочное от несрочного.

Самый трудный переходный период – когда нужно стать руководителем высшего звена, генеральным менеджером. Джон Коттер из Гарварда считает, что стать им можно через двадцать лет от начала карьеры. (Джек Уэлч как раз уложился в этот срок.) Предполагается, что на этом этапе вы должны уметь мыслить и действовать как тактически, так и стратегически. Здесь не существует правильных или неправильных ответов, а только хорошие, лучшие и самые лучшие решения. Именно на этом этапе есть возможность оценить такие необходимые для сотрудников высшего звена способности, как умение организовать работу команды. Таким образом, мастерство, которое двигает руководителей вверх по лестнице корпоративной иерархии, – это не склонность к лидерству и честолюбие. Необходимы способности высшего порядка, стратегические навыки и умения, обязательные для того, чтобы уметь бороться с неопределенностью.

Таким образом, профессия руководителя включает и способность к смирению – понимание того, что вы не знаете всего на свете. Она также предполагает, что вы можете эффективно действовать в нестандартных ситуациях, – то, с чем менеджеры часто бывают неспособны бороться. У Джека Уэлча достаточно скромности, чтобы признать то, что он чего-то не знает, и стремиться научиться большему. Он твердо убежден, что в условиях неопределенности корпоративной жизни простых ответов не бывает. Часто это не один ответ из двух, а оба.

«Эффективное руководство включает в себя и умение справляться с парадоксами, – говорит Уэлч. – Например, мы должны действовать коллективно, как одна компания, и в то же время самостоятельно, как конгломерат предприятий».

В другой раз он определил управление как установление равновесия между прошлым и будущим. «Если в настоящем вы не можете питаться, то не вырастете в будущем. Любой может руководить короткое время, и любой может руководить долго. Балансирование между этими двумя понятиями и есть управление», – утверждает Уэлч. Таким образом, менеджмент не заключается в вопросах и решениях, его цель – создание гармонии. Приходится признать, что время от времени вы будете терпеть неудачи. Миф о неуязвимости лидера – не более чем миф.