Бертил Торекуль - Сага об ИКЕА

• Название: Сага об ИКЕА
• Автор: Бертил Торекуль
• Издательство: Астрель, Премьера
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2006
• ISBN: 5-17-012931-9,5-271-05495-0, 5-17-034760-Х

В основу «Саги об ИКЕА» легли многочисленные интервью с «отцом» компании Ингваром Кампрадом. В этой книге рассказывается о человеке, который в одиночку основал небольшую фирму, впоследствии превратившуюся в огромную компанию с мировым именем. Сегодня ИКЕА успешно завоевывает российский рынок. Родившаяся когда-то на старой ферме в Швеции, теперь эта компания отвечает самым строгим требованиям современных покупателей. Каждый год более 400 миллионов человек посещают 220 магазинов ИКЕА в 33 странах. Но сначала они с интересом рассматривают каталоги ИКЕА, выпускаемые тиражом 160 миллионов экземпляров. Вы узнаете о том, как благодаря уникальным деловым качествам воплотилась самая заветная мечта Ингвара Кампрада. Завоевание российского рынка было для него непростым делом. О том, как развивалась история этих «любовных» отношений, вы прочитаете в одной из глав книги. Это больше чем просто история о бизнесе – это руководство для тех, кто хочет заняться предпринимательством и добиться успеха.

---

Вот, например, Петер. Ему нужно изучить слабые стороны нашего ассортимента. Он должен какое-то время провести в Эльмхульте, чтобы ознакомиться с компанией и быть способным сделать что-то нужное. Матиас должен более тщательно изучить работу директора магазина, один только Йонас абсолютно готов. Он уверен, что получил достаточно знаний и может быть полезен компании.

Обсуждалось несколько моделей того, как мои сыновья будут принимать участие в менеджменте. У каждой модели были свои плюсы и минусы. Например, можно выделить кабинет на втором этаже для исполнительного директора, и сыновья будут по очереди сменять в нем друг друга. С другой стороны, у нас есть три ветви (Красная, Синяя и Зеленая Группы), поэтому сыновья могут каждый взять под свое управление по одной из них.

Я надеюсь увидеть своих мальчиков на таких местах, где они преуспеют. У всех них есть определенный потенциал. Йонас опытен в вопросах производства, Петер неплохо разбирается в управлении, а Матиас имеет рыночное чутье.

Я не хочу, чтобы сыновья соперничали друг с другом из-за славы. Поэтому рано или поздно мне нужно будет выбрать в качестве преемника одного из них. Если никто не подойдет, мне придется нанять чужого человека.

Главная проблема компании заключается в том, что у нас нет перспективных руководителей, которые бы обладали достаточным опытом во всех областях ИКЕА, а именно: в производстве, дизайне, закупке товаров, ассортименте и маркетинге. Возглавлять все эти подразделения очень сложно, но, как я считаю, будущие руководители ИКЕА должны с этим справиться. Моя философия заключается в том, что для того, чтобы управлять, нужно знать все в деталях.

По причине преклонного возраста и в соответствии с законами Голландии я оставил пост председателя IKANO и INGKA, став главным советником. Возможно, я могу быть кем-то еще в организации, например главой подразделения в какой-то стране. До тех пор пока у меня будут силы и возможности, я буду принимать участие в делах ИКЕА, касающихся ассортимента и закупок. В этом деле я чувствую себя как рыба в воде.

Могу ли я не вмешиваться? Думаю, да. Но если что-то идет не так, я не могу не реагировать. Когда все все хорошо, я ужасно счастлив, что мне не нужно подключаться к решению проблемы.

Разговоры с наследниками

Я очень хорошо помню этот момент. Мне было двенадцать. Однажды вечером отец пришел домой поздно и сказал нам, что перестал быть владельцем компании. После этого он объяснил, каким образом сможет руководить ИКЕА, чтобы иметь возможность принимать ключевые решения, и добавил, что мы больше не будем распоряжаться всеми деньгами компании. В том возрасте я понимал только одно слово – деньги. Это значило сладости по субботам и карманные расходы. Что сделал папа? Неужели у нас совсем не осталось денег?

Кто такие сыновья Кампрада?

Нас троих воспитали как типичных Кампрадов. Мы многому научились у отца. Переняли его образ мышления, его бережливость, упорство, знание жизни. От мамы мы переняли заботу и способность видеть людей насквозь – можно им доверять или нет? Нас очень рано научили обращаться с деньгами. Папа спрашивал нас; «Ты уверен, что хочешь это купить? Подумал ли ты хорошенько, нужно ли тебе это и стоит ли оно этих денег? Если ты это купишь, у тебя ничего не останется».

Что отец говорил о вашем будущем?

Мы бы хотели, чтобы он был более конкретен, но, с другой стороны, мы сами иногда не знаем, чего хотим, поэтому отцу сложно определять наше будущее. Петер однажды сказал папе: «В конце концов, ты должен сказать, чего ты от нас ждешь». Возможно, отец слишком упрямый, и единственное, что нам остается, – это занимать выжидательную позицию. Именно поэтому он не может сказать что-либо определенное и кажется неуверенным.

Мы умеем слушать, мы вежливы, но нам очень трудно высказывать свое мнение, когда он рядом. Даже если мы считаем, что какая-то его идея не слишком хороша, то всегда ждем окончания заседания, чтобы сказать об этом. На собрании все ждут, что скажет отец, не важно, что они сами думают по тому или иному поводу.

Готовы ли вы сегодня взять на себя ответственность?

Во-первых, у нас есть наследство, которым нужно распоряжаться. Мы можем заняться чем угодно, хоть полететь на Луну, но нам не хочется упускать свои возможности. Поэтому перед нами стоит задача увеличивать доставшееся состояние.

Мы еще не знаем, как это сделать, но в любом случае будем связаны с компанией. Будь папа на десять лет моложе, тогда у нас было бы достаточно времени на подготовку, и мы могли бы заменить его там, где он сочтет нужным.

Но каждый день отец повторяет, что теперь мы должны брать дела под контроль. Это началось несколько лет назад. Он всегда хотел доказать себе, что так же силен, как и прежде. Но он знает, что наступит момент, когда ему нужно будет сбавить ход. Такое происходит, когда человеку уже за семьдесят.

Когда один из нас захотел поработать в Америке, папа запротестовал. Это слишком далеко, чтобы поддерживать тесную связь. Мы все работаем в разных направлениях и редко видимся. Мы мало говорим об этом, однако понимаем, что должны быть готовы, если с отцом что-то случится.

Как вы думаете, что именно произойдет, если «что-то случится»?

Существует точный план, который будет пущен в ход «в худшем случае». Он проработан на ближайшие сто лет и точно определяет, что именно нужно делать. Отца сменят три или четыре человека. Мы или наши представители смогут заниматься управлением на различных уровнях. Можно назвать это семейным советом. Потом нам нужно будет решить, где именно мы будем максимально полезны. Никто из нас не претендует на работу Андерса Дальвига.

Одно абсолютно ясно – мы будем в руководстве компании. Мы уверены в людях, занимающих руководящие позиции. Если отец с ними ладит, значит, поладим и мы. Сейчас трудно выбрать, чем мы будем заниматься в дальнейшем. Мы не можем идти напролом. Нам нужны умные советники, которые помогут выбрать правильное направление, и такие советники у нас есть.

Как долго вас готовили?

Отец заговорил о подготовке на случай его смерти в 1976 году. Я очень хорошо помню этот момент. Мне было двенадцать. Однажды вечером отец пришел домой поздно и сказал нам, что перестал быть владельцем компании. После этого он объяснил, каким образом сможет руководить ИКЕА, чтобы иметь возможность принимать ключевые решения, и добавил, что мы больше не будем распоряжаться всеми деньгами компании.

В том возрасте я понимал только одно слово – деньги. Это значило сладости по субботам и карманные расходы. Что сделал папа? Неужели у нас совсем не осталось денег?

Только когда становишься старше и начинаешь сам зарабатывать деньги, понимаешь, что ты не можешь все время только покупать. Потом у тебя уже достаточно денег, чтобы купить дом, машину, лодку, ты способен завести семью и собаку для детей. И когда ты всего этого достиг, все прочее просто не нужно. Когда понимаешь, что можешь контролировать и оказывать влияние, при этом не связываясь с хлопотами по управлению гигантским банковским счетом, тогда ты достиг зрелости. Ты понимаешь, что деньги – это ничто, а важна только степень влияния.

В молодости отец, вероятно, был похож на нас. Ему было, кажется, тридцать, когда он купил свой «Порше Берлин пари». Он был страшно доволен. Ему хотелось покупать и покупать разные вещи. Потом, когда у отца было уже все необходимое, он понял, что это замкнутый круг. Он не хотел, чтобы деньги утекали из компании. Он хотел, чтобы компания намного пережила его. ИКЕА начала жить своей жизнью.

Сегодня, став взрослыми, мы способны оценить то решение, которое отец принял относительно структуры компании. Это было сделано и для нашей безопасности, и для безопасности компании. Никакой высокий пост не спасет нас от принятия неверных решений, которые подвергнут риску всю структуру. Но нам приятно сознавать, что на нас не лежит бремя всей этой огромной собственности.

Может ли ИКЕА расти бесконечно?

Исходя из концепции, возможности у ИКЕА довольно большие. Размер компании никогда не был самоцелью, но это позволяет нам быть сильнее, иметь больше свободы в торговле. Было бы ошибкой заявлять, что сегодня ИКЕА достаточно большая. Это лишит нас стимула и внутренней силы. ИКЕА требует энергии, уверенности и сил, чтобы расти. С другой стороны, мы можем позволить себе передышку на несколько лет, чтобы собраться с силами. Главный риск состоит в том, что гораздо интереснее заниматься новыми проектами, чем неделю за неделей обеспечивать бесперебойную работу магазинов.

Можете ли вы уже сегодня влиять на ИКЕА?

Да, но точно так же на нее могут влиять и работники складов. Это и хорошо в нашей системе – любой сотрудник, у которого возникают полезные идеи, может поделиться ими с компанией. Каждый из нас постоянно думает о том, как сделать работу наиболее эффективной. Все мы обладаем неограниченными возможностями. Руководство – это форум, на котором мы можем выразить себя и быть услышанными. И даже в повседневной жизни любой из нас может влиять на ход событий, любой, кто этого хочет. Сегодня мы входим в правление Habitat, IKANO и Inter IKEA Systems. Мы также присутствуем на заседаниях других подразделений, чтобы слушать и учиться.