Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

• Название: Вальсируя с медведями
• Автор: Том ДеМарко
• Жанр: Деловая литература

В этой книге Том ДеМарко и Тимоти Листер, авторы бестселлера Peopleware, рассказывают, как идентифицировать риски, управлять ими и извлекать выгоду из рисков.

"Избегать рисков – дело проигрышное. Раньше вы могли бы отнестись к проекту, свободному от рисков, как к неожиданному подарку судьбы и благодарили бы звезды за эту редкую удачу – легкий проект. Мы реагировали так же. Какими глупцами мы были! Проекты без риска – удел неудачников.

Риски и выгоды всегда ходят рука об руку. Компании, избегающие рисков и концентрирующие усилия только на том, что наверняка умеют делать хорошо, засевают поле для своих соперников. Проект полон рисков потому, что ведет вас нехожеными тропами. Он может расширить ваши возможности так, что это сведет с ума ваших конкурентов. В идеале – до такой степени, что конкурентам будет уже нечем ответить".

---

Том ДеМарко Вальсируя с Медведями Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения

Вступительное замечание авторов

Книга состоит из пяти частей, каждая из которых предназначена для ответа на один из ключевых вопросов, возникающих у тех, кто начинает или собирается заниматься управлением рисками:

Часть I: Зачем нужно утруждать себя управлением рисками?

Часть II: Почему нам этого не следует делать? (Здесь авторы говорят начистоту о некоторых потенциальных недостатках, которые влечет внедрение управления рисками в организации, не вполне готовой к этому).

Часть III: Как с этим справиться?

Часть IV: Каковы размеры рисков, приемлемые для нашей организации?

Часть V: Как убедиться, работает ли наш подход к управлению рисками?

На вводной странице каждой из частей главный вопрос разбивается на группу более мелких. Читая главы каждой части, вы найдете ответы на все эти вопросы, в противном случае мы не справились со своим делом.

Лицо и число

Большая часть текста написана во множественном числе, где «мы» подразумевает обоих авторов. Но в тех случаях, когда какую-то пару слов хотелось произнести, подчеркнув индивидуальность своего голоса, появились параграфы такого вида:

ТРЛ: Это я (Тим) говорю от своего собственного имени.

ТДМ: А это я (Том).

Web-сайт

Как будет специально упомянуто в главе 12, мы создали web-сайт в дополнение к этой книге. Его можно найти по адресу: http://www.systemsguild.com/riskology (Русская версия этой страницы доступна по адресу http://www.pmo.ru/riskology)

Там мы разместили некоторые инструменты, которые могут быть вам полезны для осуществления управления рисками, и мы приложим усилия, чтобы обновлять сайт по мере того, как мы будем узнавать о появлении новых инструментов управления рисками, а также сообщать новости на эту тему.

Название книги

Наше название взято из песенки, включенной в песенник д-ра Сьюса «Кот в шляпе»[1]. В этой песенке поется о дядюшке Тервиллилжере, который по субботам

Крадется вниз по лестнице
(не встретиться б с соседями!),
чтобы родной покинув дом,
вальсировать с медведями

Дядюшка Т. – это человек, с готовностью идущий на риск. Нам остается только надеяться, что он умеет на деле оценивать риск, принимать меры предосторожности и тем снижать его. Если это так, то он – отличный образец для менеджеров рискованных проектов по разработке программного обеспечения, ведь иной раз им приходится танцевать сразу с несколькими собственными медведями.

Пролог Этика веры

Лондон, 11 апреля 1876 года: действие происходит на площади Гросвенор, вот-вот пробьет 10 вечера. По тротуарам спешат викторианские джентльмены, многие из них – в цилиндрах и вечерних костюмах, они устремляются к изысканно украшенному входу в гостиницу Гросвенор. Последуем за ними – и нас проведут наверх, где скоро начнется ежемесячное собрание лондонского элитного Метафизического общества.

Среди членов этого Общества числятся Альфред Теннисон[2], Вильям Гладстон[3], Томас Хаксли[4], кардинал Манникт[5], Артур Джеймс Бальфур[6]… короче, цвет лондонской интеллигенции. Предметом обсуждения в этот вечер будет, как всегда, философия. Перед началом заседания участники беседуют, разбившись на небольшие группы, поднимая темы прошлого собрания. Бродя меж ними, то и дело слышишь с разных сторон: «онтология», «тавтология», «эпистемология». Кое-где страсти накаляются.

В этот вечер обстановка в зале несколько напряжена, что объясняется выбором докладчика. Это – только что принятый в Общество Вильям Кингдон Клиффорд. Клиффорд – профессор логики и математики Лондонского университета Его считают борцом с предрассудками, возможно, даже атеистом, к тому же он известен как пламенный полемист. С его избранием Общество обрело самого юного члена из всех когда-либо допущенных в него.

Принято, чтобы каждый новичок на первом же заседании с его участием выступил с подготовленным специально к этому случаю докладом. Известна только тема доклада Клиффорда («Этика веры»), но о содержании пока можно только гадать. Предвкушают нечто потрясающее.

И впрямь, Клиффорд еще не закончил свой доклад, а половина слушателей уже с шумом покинула зал в знак протеста. Секретарь общества подал в отставку, поскольку не желает заниматься изданием этого доклада. Оставшиеся в зале вскочили со своих мест: одни восторженно приветствуют Клиффорда, а другие возмущенно ругают. Температура в зале резко поднялась, и вся сцена выглядит, мягко говоря, не по-британски.

О чем же говорится в «Этике веры», вызвавшей столь бурную реакцию? В этом эссе Клиффорд утверждает, что каждый, выбирая, во что верить, не может быть свободен от мнения окружающих. Ваша вера может навлечь на вас обвинение в неэтичном поведении, в зависимости от того, есть ли у вас, по словам Клиффорда, «право верить» в то, во что вы верите.

Он приводит в качестве примера хозяина корабля, предназначенного для перевозки эмигрантов, который готов к отплытию со всеми пассажирами на борту. Хозяина в первую очередь тревожат мысли о том, что корабль стар и в плохом состоянии, да и с самого начала он был не очень хорошо построен. Он серьезно сомневается, удастся ли кораблю благополучно совершить еще один рейс. Сделав небольшое усилие над собой, судовладелец побеждает свои сомнения и убеждает себя в том, что не будет большого вреда от еще одного рейса. В конце концов, корабль пережил немало штормов на своем веку и всегда добирался до родного порта. Почему бы не понадеяться на удачу еще раз?

Корабль выходит в море и гибнет со всеми пассажирами.

«Что мы должны сказать об этом хозяине?» – вопрошает Клиффорд, и сам же отвечает:

Конечно, он истинно виновен в смерти этих людей. Признавая, что он искренне верил в надежность своего корабля, нельзя считать искренность его убежденности извиняющим его обстоятельством, потому что у него не было права верить на основании тех фактов, которыми он располагал. Он приобрел свою веру не путем честного и беспристрастного исследования, а заглушив свои сомнения. И, хотя в итоге он мог настолько увериться в этом, что уже не допускал иной мысли, но его следует признать ответственным, поскольку он осознанно и охотно укрепил себя в этом умонастроении.

Затем Клиффорд возвращается к тому же примеру, слегка изменив его. Пусть теперь кораблю удалось все-таки завершить рейс и никто не погиб. Будет ли хозяин менее виновен?

Ни на йоту. Когда действие совершено, его правота или ошибочность определены навсегда, если случайно удалось избежать положительных или отрицательных последствий, то это ничего не меняет. Человек не станет невиновным, просто его вина не будет выявлена. Вопрос правоты связан с источником веры, а не ее предметом; не в чем состояла вера, а как к ней пришли, не в том, оказалась она истинной или ложной, а в том, было ли право поверить на основании тех фактов, которыми располагали.

До Клиффорда существовало мнение, согласно которому ваша вера не могла рассматриваться с точки зрения этики. Можно было верить в любую чушь, какая вам по праву. Можно было верить даже в совершенно невозможные вещи, как это делала Белая Королева в книге «Алиса в Зазеркалье». Когда Алиса возражала ей, утверждая, что просто нельзя поверить в невозможные вещи, Королева отвечала:

«Просто у тебя мало опыта… В твоем возрасте я уделяла этому по полчаса каждый день! В иные дни я успевала поверить в десяток невозможностей до завтрака!»[7]

Вероятно, нет на свете занятия, где способность «поверить в десяток невозможностей до завтрака» нужна больше, чем в управлении проектами разработки программного обеспечения. От нас привычно ожидают, что нам удастся заставить себя поверить в установленные сроки сдачи, бюджет и производительность персонала, которые впоследствии оказываются невозможными. Мы убеждаем себя практически тем же манером, каким хозяин корабля уговаривал себя, стараясь поверить в свой корабль. Вам почти наверняка приходилось и самим проходить через этот процесс, а может – и не раз. Вас могли подбивать на это другие. Например, начальник просит рассмотреть возможность взяться за проект, который нужно выполнить к Рождеству силами всего троих сотрудников. Вы выражаете сомнения в том, что хватит времени на разработку программного обеспечения.

«Вот поэтому-то мой выбор пал именно на Вас» – уверенно говорит начальник.

Дилемма такова: вам доверяют работу, для вас это – вызов, вопрос престижа… но вам придется поверить в этот график. Это – цена, которую вы платите. Вы, сглотнув с трудом, говорите, что справитесь. Позднее вы укрепляете свою веру. Конечно. А почему бы и не к Рождеству? Другие проекты удавалось ведь выполнить в такие же сжатые сроки, не так ли? Вскоре вы можете почувствовать себя на самом деле уверенным. Время может доказать обратное, но на данный момент вы практически уверены, что сумеете выполнить работу.